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距離大眾上一次熱議MUJI無印良品，已經過去了兩年。2020年，其位于美國特拉華州的MUJI USA發表公開聲明稱申請破產保護。多數媒體紛紛跟進，認為MUJI將全面退出美國市場。

三個月后，「中國版MUJI」名創優品在紐交所敲鐘上市。這像是一場交接儀式，湖北十堰人葉國富在43歲的這一年，圓了自己的上市夢想。而其背后，也代表著一大批生活方式、家居類品牌在這波新消費浪潮中的變化。

他們有了各自的路徑分野，MUJI多次降價開始更接地氣，Nome部分關店業務收縮，雜物社聚焦更年輕的消費者，而名創優品在國內業務有瓶頸，把目光投向了海外。

海外市場并不好做，MUJI被群嘲「美國破產」，也是因為其決定在疫情之下關閉加州全部門店。年輕的名創優品，未必就能在大洋彼岸占據一席之地。

更何況，北美市場的玩家實力不可小覷。Dollar Tree以北美一元店出名，在白人和少數族裔中均有市場；DAISO Japan貼近日式風格和使用習慣，產品豐富且吃到了早期進場的紅利；MUJI又因原研哉等名家設計而世界聞名，且并未全部退出北美。這場戰爭看起來局勢尚不明朗。

但這其中有意思的是，中國消費者的消費升級和審美觀念普遍由MUJI所啟發，消費習慣大多由名創優品所培養，他們是兩個***典型的觀察樣本，尤其是思考在穿越周期和應對不同國家市場時，品牌應該具備的長期戰略規劃視角和短期***控制能力。

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MUJI美國還活著

首先必須明確的一個事實是，MUJI無印良品在美國并沒有完全消失。

仔細閱讀當時的聲明，可以發現MUJI美國提到的是打算關閉加州區域的門店，并計劃重組美國業務。執行長岡崎（Satoshi Okazaki）曾對此有過表態，「無印良品的店內銷售業務受到新冠疫情嚴重的影響，因此，我們想借此機會重整美國地區的業務，將重心放在主要市場和電子商務上。」

兩年過去了，MUJI仍然在美國市場存活著。雖然主要著力于線上，但是線下門店中包括紐約、波士頓以及波特蘭在內的10家門店仍在正常經營。

有觀點認為，現存9家門店中8家均位于美國東海岸的紐約和波士頓，只有俄勒岡州波特蘭的這家MUJI門店處于美西，MUJI大規模關閉美西門店，可能有以下幾點考慮。

其一，加州在新冠疫情爆發后曾實行過嚴格的堂食禁令和強制口罩措施，這導致位于購物中心、旅游度假區的人流量迅速下降，而MUJI當時位于加州的門店基本位于好萊塢、圣塔莫尼卡等核心商圈黃金地段，地租成本也許難以承受。

其二，加州的亞裔客群大多已經對MUJI產生了強烈的品牌認知度。這里的「亞裔客群」主要包括兩類人群——

首先是日裔。位于加州核心城市洛杉磯附近的城市托倫斯（Torrance），是美國境內僅次于夏威夷的第二大日裔聚居地。他們或多或少從長輩或同齡人那里聽說過MUJI，畢竟這個以日式設計聞名的品牌已經成立了快30年。

其次，是華裔和韓裔。按照MUJI當時的海外擴張計劃，中國和韓國是地理優勢最明顯、產品調整度最小的市場，而過去十年來抵達的加州的移民新貴和留學生們，大部分已經對MUJI有所耳聞。

這兩類客群很有意思，他們的消費行為會呈現兩極化。第一種是極度忠誠，比如部分日裔，這意味著即使MUJI關閉距離他們更近的線下門店，得益于加州相對發達的電商環境，他們的購物行為完全可以遷移到線上。因此當品牌決定關閉門店時，也不算是放棄拓新市場，對產品銷量影響也不會很大。

第二種是極度搖擺。舉例而言，部分充分體驗過中國新消費浪潮的移民新貴或留學生，在家居/生活方式的消費升級中，可能已經對MUJ已經祛魅，轉而尋求一些更具性價比的品牌，或轉而尋求美國本土更local、更主流的設計品牌。

后者的行為動機并不難理解。品牌與受眾往往需要深層聯結，而渴望快速了解local品牌的新移民們，如果一直保持對MUJI的品牌信仰，并不能滿足他們融入當地社會的心理需求和情感體驗，與品牌深層聯結所需的身份認同感也會隨之剝落。

相比之下，名創優品當初在洛杉磯開出首店時，部分已經知曉品牌的消費者反而沒抱那么高期待。一個十元店你很難對它嚴苛，而一旦它所呈現的品牌形象與產品質量高于你的預估時，你反而對它容易有好感，這就是錨定效應在商業法則中的運用。

錨定效應的另一個外化表現，就是長期以來眾多中國消費者喜歡把名創優品和MUJI兩者放在一起比較。前者早期同樣以「日本設計」風格走紅，被認為是MUJI的平替版，所以當MUJI決定關閉加州門店時，大眾的本能反應就是名創優品活得如何了。

如果仔細研究名創優品在美國的點位分布，的確能看到其試圖取代MUJI的野心。除了死咬住紐約不放之外，加州的重點城市洛杉磯、舊金山，內華達州的賭城拉斯維加斯，以及德州的休斯頓，這些MUJI尚未滲透或剛剛退出的城市，名創優品全都采取了進攻姿態。

MUJI在新冠疫情中選擇收縮保全，從商業角度來并無不妥，甚至是相當合理。

前面已經提過，其于2005年進入美國，比MUJI入場還早兩年，目前已經在華盛頓州、加州、德州、紐約、新澤西、內華達等地區拓展超過80家門店。在小家電、文具、美妝、食物等用品上，DAISO Japan的SKU眾多，價格也相對便宜。

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飛越曼哈頓就能躋身***嗎

在已經對名創優品、MUJI、DAISO Japan、Dollar Tree等眾多玩家的客群定位、品類結構和價格體系有了詳細了解后，再去分析名創優品是否能接盤MUJI暫時退出的市場，或許答案更加清晰。

有觀點認為，低價一定會讓部分原先的MUJI客群產生品牌遷移——我們當然不能否定低價的吸引力，尤其是當名創優品建立起全球供應鏈體系后，需要大工廠長期、穩定地出貨，而生產端也愿意以更低的價格留產能給品牌，名創優品當然有能力把產品成本壓到更低。

但還可以換個思考角度，如果我是品牌忠粉，MUJI的線下關閉只會讓我們對品牌產生更強的追隨，因為原先唾手可得的「接近性」沒了，這種實體店的拜訪體驗就擁有了稀缺性，因此消費者反而會加深與品牌的聯結。

再者，除非是因為對價格望而卻步，否則消費者在尋找替代品牌時，一般不會向下兼容。這個理論很好理解，你喝慣了獨立咖啡館的手磨現制咖啡，即使常去的店鋪在疫情下關門，你也很難回去喝速溶，除非你手頭緊預算有限，才會降低自己的消費品質。

這種品質并非是一個具象的指代，也就是所，并非名創優品生產出來的一條毛巾質量就真的比MUJI要差，但是在「品牌與消費者的深度融合和認同上」上，MUJI比名創優品肯定拉開了一個身位。

這么來說，前面我們已經提過，產品種類上名創不一定比MUJI少，但在品類結構管理、產品設計細節與消費者的適配性上，名創優品的功課還需要修煉。

哪怕不是MUJI的忠實粉絲，都會有這種體驗。其售賣的很多產品配套性很好，比如MUJI大號收納筐的長度與寬度剛好與MUJI衣柜一欄的長款吻合；而文件收納筐的高度幾乎在單片夾的三分之二處，既能有效固定文件又不會遮擋文件導致難以尋找；而文具盒的長度也和MUJI售賣的水筆長度相當，有時候空出一點，正好可以塞下一塊MUJI橡皮。

但名創優品的所有產品擺出來時，這種品類結構之間是割裂的。比如你不明白為什么陳列文具的貨架旁會擺放IP玩偶和鑰匙扣，你也不會懂為什么款式相同的敲背錘會擺在不同的兩個貨架上。但MUJI的細節性很好，比如衣服類目有相對統一區域，家具香薰、沐浴用品之后自然就來到書房區域，于是就出現了文具大類的陳列貨柜。

在此背景下，名創優品更像是一個售賣「時新、潮流」產品的大倉庫，什么流行賣什么，什么賺錢賣什么，但它和MUJI、甚至同樣低價的DAISO Japan比，都缺乏了一種「產品內部之間的統一、連接感」。

這種統一、適配感放在MUJI身上就是品牌風格和設計細節，放在DAISO Japan身上就是品類管理和產品甄選的能力，以及與供應鏈上游的協調。但這些，名創優品可能還沒意識到。

他們更關注的是到底能不能賺錢。目前最新財報顯示，當期名創優品總營收27.7 億元***，較 2021 年同期同比增長 21%。海外營收占比26%，即 7.2 億元***，同比增長 55%，而國內營收20.5億元，雖比重較大但增速明顯緩慢。

海外市場的營收貢獻能力讓名創優品不得不在這個市場上加注。葉國富此前也提到，自己最看重的海外市場就是北美。畢竟除了直營店，加盟店們每新增一家，品牌不僅能收取一筆加盟管理費用，還能每年獲得加盟店的***分成。

按照其美國官網的描述，目前名創優品對于本土加盟商的要求是，初期能夠投入25.08萬美金到48.55萬美金之間，并要求凈資產在100萬美元以上。可想而知，這些極具消費欲望和能力的消費者，以及具備豐富零售經驗的加盟商，是有可能幫助名創優品在短期內迅速擴張的

今年，名創優品邁出了歷史性一步，在紐約曼哈頓的核心位置開出了品牌旗艦店。作為***進駐曼哈頓的中國品牌，品牌試圖用這種方法來撕下最初「一元店」的廉價標簽。

后來者與老師傅的較量，總有故事可講。