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對服裝業來說，2010—2012年三年間壓力巨大，數據顯示，87家服裝紡織類公司2010年累計庫存量是501億元，2011年是699億元，而到了2012年上半年這個數字達到了732億元。國人想要消化這些庫存，至少需要3-5年時間。

為了消化庫存，所有服裝企業采取的措施就是打折，李寧最低打到了2折，耐克等國外巨頭也打破了新品上市60天不打折的規矩。

打折能解決庫存嗎？顯然不能，因為用戶穿衣的數量是有上限的。那應該怎么辦？這個時候就必須轉型。

中國內衣服飾巨頭紅豆居家是轉型大軍中的一員，實現了從庫存嚴重到銷量暴增的成功轉型。

紅豆居家總經理周文江先生是谷倉爆品總裁營11期的學員，學習了谷倉的爆品打法并運用到了企業的經營中，后來在谷倉的課堂上也多次分享了其成功的經驗。

本文將與大家分享紅豆居家的新國貨爆品打法。

01

不懂用戶

必然會受到市場的懲罰

2008年之前，屬于工廠時代，品牌方將衣服生產出來，然后賣給經銷商、代理商等，再由他們賣給顧客，這種模式叫“大批發模式”，行業里都是這樣，紅豆居家也是這樣。

周文江說，衣服賣給誰了，顧客為什么會買？不知道。每天做的事情是經銷商打款過來，然后工廠給他們發貨。

經銷商決定不了品牌方或者工廠生產什么款式的衣服，生產什么他們就賣什么，只要質量好點、價格便宜點都能賣掉。供應商的要求就兩點：能不能多供點貨，價格能不能便宜一點。

2008年到2012年，紅豆居家做了零售渠道，也開了專賣店。這時的紅豆居家已經開始改變了，但改變的只是增加了銷售渠道，模式還是之前的大批發模式。忙忙碌碌地在開招商會、做峰會，給經銷商打雞血。

衣服賣給誰了，為什么會買？這個問題還是不知道。不了解用戶需求，盲目地生產產品，再加上受電商的沖擊，最后導致的結果是庫存積壓嚴重。

庫存積壓帶來的巨大精神壓力，讓周文江在不到一年的時間里從體重一百四十多斤瘦到了不到一百一十斤。

周文江回憶起那段時間，感慨道：為什么自己付出這么多，還是這種結果呢？“后來，我漸漸明白，原來自己吃那么多的苦，結果還不好，根本的原因在于我沒懂與其‘天道酬勤’，不如‘順勢而為’”。周文江說。

工廠時代市場供不應求，采購比銷售難，只要工廠生產效率高，做出來的東西就能比別人便宜，質量不差就能輕松賣掉。到了渠道時代，供大于求，生產廠商開始建渠道、打廣告、開招商會，以銷售終端為王，跑馬圈地。

所有中間環節都是阻斷企業與消費者之間交流、交互的信息攔路虎，同時也是利潤的吸血鬼。

更何況，當下已經不僅僅是供大于求的狀態，同時消費升級，人們向往更加美好的生活，原來的產品已經滿足不了現在的需求。

于是，紅豆居家重新進行品牌定位、重新認識用戶、重新做產品。

以用戶為中心，基于用戶去思考，到底什么沒有被滿足。沒有基于用戶思考，不以用戶為出發點，不懂用戶，必然會受到市場的懲罰。

02

在同質化中內卷

不如開創差異化新品類

“品類戰略揭示了一個非常重要的秘密：消費者是用品類思考，用品牌表達的。”周文江說。

品類是隱藏在品牌背后的關鍵力量，成為品類冠軍，占領用戶心智，提到這個品類，用戶就會想到你的產品，想到你的品牌，做不到品類冠軍，品牌就沒有價值。

心智空位產品即消費者有實際需求，但市場競爭并不激烈的藍海產品。

內衣行業里大多數企業的產品同質化嚴重，比如保暖內衣，大家都想在保暖上玩出新花樣，內卷嚴重，那應該怎么做？

周文江說，通過調研我們發現，大部分客戶對“舒適”有需求，而這么顯而易見的需求卻沒有企業在聚焦去做。

“其他人做保暖我們就不做保暖。與其繼續做同質的保暖，不如做差異的柔軟。”周文江說道：柔軟就是消費者買紅豆絨不買其他品牌的關鍵的理由。

早期，“柔軟”是一個特性，當我們做了一些宣傳后，我們明顯感覺到很多企業都在提“柔軟”，都在跟風，跟風當中就會發現有些產品有可能會成長為一個新品類。

開創了一個新品類，如何打造信任狀，獲取用戶的信任？

紅豆家居通過對比賣的好的爆品A貨、B貨，發現兩者重合的共同之處就是柔軟，說明柔軟就是用戶的需求。

在具體的執行過程中，紅豆居家覺得內衣的保暖功能還是很重要的，就把保暖加上了，所以叫“好柔好暖紅豆絨”。后來做功能，又定位為“功能型內衣領導者”。

但是效果并不好，為什么？因為不僅功能太寬泛，而且還沒有聚化。舉個例子，陽澄湖大閘蟹和蘇州大閘蟹，哪個更聚化？哪個更容易被人記住？當然是陽澄湖大閘蟹。

聚化，是讓消費者更加信賴。人的心智是缺乏安全感的，做定位很重要的作用就是增加消費者的信任。

所以，紅豆居家把之前的品牌名“紅豆內衣”，改成了“紅豆絨”。

這時候遇到了問題，企業改變了品牌名，但是用戶的心智難以改變，已經有了固有認知，這時候，就需要將柔軟型內衣做大，讓品牌名“紅豆絨”成為柔軟型內衣的代名詞。

03

做產品的三要與三不

做產品的核心是什么？一切以用戶為中心！

只有一切以用戶為中心！才能做出真正的爆品。

所以，圍繞著用戶，產品經理要做到三要：

第一，要當一個好醫生，善于找到用戶痛點。

找用戶痛點的方法有三個，一是要會看數據。銷售數據都是用戶花了真金白銀之后形成的，其背后是用戶的行為。看懂了數據，就能聽到用戶的心聲，一個合格的產品經理，第一件事就是看數據。上班第一件事是數據，下班最后一件事也是看數據。

二是要會問用戶。問用戶也是有技巧的，你要直接問用戶，用戶有時候表達出來的想法可能不準確，好的問用戶的方式是近距離觀察，你看用戶進店以后干什么。周文江說，我們鎖定“柔軟”這個點，也是在門店賣貨中觀察到的，所有人都是“一看、二摸”，摸的背后就是要親膚和手感好，行為的背后是需求，“摸一摸”的背后是消費者希望得到“柔軟”。

三是要做好體驗。產品經理也是用戶，一件產品好不好，是不是自己想要的，產品經理也能體驗出來，所以要還原用戶的使用場景，感受用戶體驗。周文江家里有幾百套紅豆居家的內衣產品，他會從版型、面料、剪裁、做工等各個方面進行試穿評估。但自體驗之后不能以自己的喜好去進行設計生產，還是要以用戶需求為出發點。

第二，要當一個好的算命先生，做好用戶調研。

算命先生是不是經常能說出一個人的大致情況，他要么是根據表情等條件能猜測個大概，要么之前就去做用戶調研，了解了這個人的大概情況。

產品經理要像算命先生一樣，既能找出用戶的真實需求，又能挖掘出用戶的隱性需求，也就是用戶本身就有但是說不出來的需求。

一個好的產品經理一定是既能把握人性，又能把握人心，我們很多人做產品最終落到面料產品上，沒有回到人的身上，沒有還原用戶的穿著使用場景。

所以真正的好產品，是發現了人的需求，給到用戶超預期“柔軟、彈性”，只有意想不到才有超預期，才會產生口碑效應，有了口碑效應才會轉介紹，才會產生用戶的裂變。

第三，要當一個好的工程師，能把技術變成產品。

產品經理既要能找到用戶的痛點，還要能對產品做出準確的產品定義，最后還要保證將定義變成產品。

這一點，周文江做得非常好，很多人叫他“面料哥”，因為他為了做好產品，對于面料的研究極其深入，只要用手一摸，就能判斷出面料的成分。

舉個例子，紅豆居家發現，年輕人不愿意穿秋褲。為什么？因為原來的保暖內衣無論是長毛絨還是黃金甲，都有一個問題，悶熱臃腫。

能不能做一件又薄又暖的內衣？這是產品定義的問題，既要輕薄柔軟舒服，又要滿足保暖內衣共性的保暖功能。同時還要考慮一個問題，保暖是保暖內衣這個品類的基本功能，是品類特性，不能作為產品賣點。

所以紅豆居家自主研發了紅豆絨發熱內衣，相比過去的保暖內衣，紅豆絨發熱內衣面料本身輕薄柔軟，更加貼身透氣，保暖性絲毫不差。完美解決了原來保暖內衣悶熱臃腫的問題。

做產品創新的過程，就是基于用戶，不斷地去解決一個又一個矛盾。

紅豆居家的例子也印證了一句話，“人叫人千聲不語，貨叫人點首自來”。打造極致產品的背后，其實是紅豆居家對用戶的深度洞察。

在做爆品的過程中，也存在很多誤區，對爆品的理解不透徹導致企業在打造爆品的時候經常容易陷入大坑，在做爆品的過程中要做到三不。

第一，不是所有的爆款都是爆品。

很多企業的產品做的一般，但是靠低價賣了幾萬件，這樣的產品能叫爆款，但絕不是爆品，因為不會產生口碑和復購，是一錘子買賣。爆品是把產品做到極致，通過效率降低其成本和售價。

爆品不是追求利潤率最大化，而是利潤額最大化。

爆品是效率的革命，以量補利，薄利多銷。利小量大，利很大。比如，原來紅豆居家單款最多做5萬件，在追求利潤率的時代，一件就算賺大幾十元，也就是幾百萬元的利潤。現在，單款可以做到百萬件銷量，一件哪怕只賺十幾二十幾元錢，利潤也遠比過去更加可觀。

關鍵在于，企業的初心是用真材實料，真心對待消費者，消費者是能夠感覺到的。用戶對紅豆居家產品的評價最多的是這兩句話：“紅豆絨真的很柔軟，很舒服”，“你們家東西好，價格不貴。

第二，爆品不是簡單的砍SKU。

我們一直說，傳統企業轉型做爆品，要砍SKU，為什么要砍SKU，很多人沒弄明白。

做單款極致產品，可以做到資源聚焦。在弄懂用戶之后，專注、極致，在一厘米寬的地方，做到深度一公里。

與其把很多平庸的產品賣給有限的人，不如把一款極致的爆品賣給更多用戶。做爆品不是簡單的減少SKU，而是要以一種極致的專注去做一款極致產品。

第三，爆品不僅是做產品。

爆品是一種系統的方法，是產品與營銷的合二為一。在做出產品之后，還要在營銷上發力，并且在打磨產品的過程中要提煉出消費者記得住的關鍵賣點。

04

和用戶“談戀愛”

好運自然來

作為企業的老板，都應該反思一下，每天花很多時間開各種會，琢磨如何讓員工實現更大的產出，研究KPI、績效考核，到底花了多少心思在消費者身上呢？

如果做產品的企業老板能把談戀愛追男女朋友的精神，拿出40%用在用戶身上，產品肯定做得好。

紅豆居家的老板是怎么做的呢？周文江從很早開始就跑到了一線，他最早是從發傳單開始的，他將傳單給用戶，用戶拿了就走了，也不理周文江，這讓他很郁悶，為什么會這樣？

周文江反思后發現，自己還沒從高管的身份轉換過來，對用戶沒有溫度，后來他帶著笑臉跟用戶打招呼：“你好，我們家新店開業，歡迎到我們店里看看。”效果跟之前完全不一樣。

接著，周文江到店里賣貨，此時的他對人性的把握已經游刃有余，有家長帶著孩子來，他就讓孩子去摸一摸紅豆絨柔軟型內衣，小孩子是實話實說，大概率會令大人直接發生購買行為。

“一切以用戶為中心，好運自然來，這也是紅豆居家轉型成功的關鍵所在。”周文江說道。

當然，要和用戶“談戀愛”，不僅體現在產品上、服務上，還體現在方方面面。比如，紅豆居家與用戶之間建立了強鏈接，只要用戶發來“消息”，就能得到回復。

紅豆居家的官方微信公眾號上，有超過400萬的粉絲，可以說基本都是高質量留存的忠實用戶，這構成了紅豆居家的私域流量。

在四五年以前，紅豆居家就成立了用戶管理科，有專門的人與消費者進行交流互動，紅豆居家的微信公眾號，也有專門的團隊在運營維護，紅豆居家發布新產品會在官微上發布，做活動會在官微上發起，對于粉絲的留言，專門有人進行回復互動，對于用戶提出的意見，統一收集匯總，從中挖掘用戶的真實需求、隱性需求。久而久之，紅豆居家與用戶之間的關系，更像是朋友。

新冠疫情之后，紅豆居家業務的迅速恢復和增長，更是直接反映出這種與用戶建立強鏈接的長效意義。

并且，經過疫情的沖擊，紅豆居家與用戶之間的線上鏈接更強了，甚至更多用戶形成了線上購買的習慣，這種習慣一旦形成就很難改變。

線下門店提供用戶體驗，線上平臺與用戶進行交流、建立鏈接并留存用戶的最便捷通道，同時也是進行傳播的最快速的途徑。因為在移動互聯網時代，每個人都是一個傳播節點，他們既是消費者也是傳播者，每一個用戶的裂變能力都能為企業帶來巨大的增量流量。

一切以用戶為中心，和用戶“談戀愛”的結果是，2020年雙十一期間，紅豆居家紅豆絨柔軟型內衣累計銷量高達192萬件，今年三八婦女節期間，紅豆的嬰兒棉文胸銷量超45萬件。

結語：

經營企業就是經營用戶，用戶是企業最大的資產，而產品是真正使企業與用戶聯系起來的紐帶。

做爆品的最高境界，是產品成為品牌的代名詞，品牌成為品類的代名詞。