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來源：長江商學院案例中心（ckgsbcc）　作者：朱陽 王小龍

“SHEIN幾乎可以立即對顧客的偏好做出反應，這一過程被稱為實時時尚（real-time fashion）”。彭博社相關分析文章中的這句話，在一定程度上，代表了外界對SHEIN這家中國跨境電商企業的好奇與崇拜——“快時尚”這個數年來已經被“封神”的賽道，在SHEIN面前已經顯得垂垂老矣，“實時時尚”對其進行了重新定義，而這背后則樹立起了一座產業互聯網時代的里程碑。

2021年5月，SHEIN APP下載量達1400萬次，且近期在超20/60個國家的購物APP下載量中***/前五，國家數量已超Amazon，成為全球***的線上購物APP。伴隨著APP的“霸榜”，SHEIN的交易額也不斷取得突破，甚至創下行業前所未有的紀錄。據公開資料顯示，2020年SHEIN實現營收約700億元，2015~2020年CAGR高達189%（2015-2019中國出口跨境電商年復合增長率為15.6%）。

SHEIN前身于2008年成立，從銷售婚紗逐步拓展為全品類女裝及相關產品，當時的域名為sheinside.com。2010年至2014年，公司開始逐步拓展市場，西班牙、法國、俄羅斯、德國以及意大利站紛紛上線。2014年，公司總單量突破五百萬；2015年，公司正式更名為“SHEIN”，同時推出阿拉伯站點。

SHEIN的商業模式：需求端的良性數字化營銷

關于商業模式，學界有大量不同維度的定義，企業界也有各種不同的理解與實踐。較為簡練的可以概括為：左側為“各類資源”，右側為“價值”，中間的連接與轉化，就是商業模式的統稱。

基于此，SHEIN用十年左右的時間，用近乎代表這個時代產業互聯網***水平的數字化體系，打造了自己在供需兩端的能力與成果，同時在出口跨境電商行業，展現了“企業價值觀”的又一次勝利。

1、跨境B2C的黑暗森林

在理解SHEIN的模式之前，我們需要先簡單回顧“同行”是如何做的，以此才能更好地理解為什么只有SHEIN能夠如此這般“橫空出世”。

中國跨境出口B2C行業由來已久，因為相對遠離國內消費者視角，因此比起主角是淘寶、京東、拼多多，配角是1號店、1拍、拍拍網、唯品會，以及大量短暫存活過的國內電商平臺而言，跨境B2C中的阿里速賣通、蘭亭集勢、敦煌網不為當前國內消費者所熟悉。但與國內電商十余年的風起云涌相同，跨境B2C也經歷了多年的群雄逐鹿，只是過程更加狂野奔放。

在《跨境圈的黑暗森林》等很多描述跨境B2C行業的文章中，曾列舉了跨境電商各種無序競爭的慘烈手段。海量商家或者盤踞在亞馬遜為主的跨境電商平臺上，或者通過技術手段開設成千上萬個店鋪、獨立站，通過鉆研Google AdWords及各類平臺SEO規則，每時每刻攫取全球流量，隨后通過“短平快”的手法收割流量，轉化為交易。

這其中包括發空包、收錢關站跑路、偽劣仿品、爬蟲扒圖、爆品山寨、利用文字認知差異故意貨不對板等等手段（國內某平臺最早期也曾遇到收到磚頭而無處維權，買了‘二手汽車’收到車模的情況，與之類似）。跨境交易在政策、信息差、平臺監管、文化認知差異等角度的缺陷被放大，“流量如何***效的轉化為***”，是那個年代跨境電商最關心的事情——***、***、成本、道德，四者之間的平衡按單計算，被每時每刻反復測試。

在一個低門檻、無序競爭的市場中，任何商家都很難獨善其身。因為你的競爭對手在產品、物流、營銷等各個環節，都在做著“非正常”的事情，“劣幣驅逐良幣，假的暴富、真的陣亡”，這樣的行業我們已經見過不少（例如人們較為熟悉的P2P），何解？無解，唯有等待自上而下的雷霆監管或自下而上的白衣騎士。跨境電商監管主體復雜，難有雷霆行動，因此白衣騎士便被萬眾所期待，只不過其誕生必然艱辛，其成長也必然意味著艱難的選擇。

2、SHEIN的戰略選擇

面對這樣的行業，綜合媒體觀點和SHEIN的表現可以看出，同為這個時代中的一員，創始人許仰天和團隊在“向左走，向右走”中做出了自己的選擇。

在2009年，同樣多年經營流量生意的許仰天，帶團隊以婚紗為品類開始跨境電商之旅，模仿的正是這個時代的代表，蘭亭集勢。而2012年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立Sheinside（SHEIN的前身），全力轉型做跨境女裝。那一年，中文互聯網可查的最早對于許仰天的報道中記錄了一段他的言論：“做品牌，一定要找專業的人，用專業的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了。”

由于SHEIN并不接受任何媒體報道，也并非上市公司，因此其經營與模式，大都由各個研究機構通過外化的表現進行反推。我們綜合了各方觀點發現，SHEIN的底層邏輯與精神內核在于“認真做品牌”。其上，左手是“營銷”，右手是“供應鏈”，“產品”作為軀干、“數字化”是其血脈。這與同時代“逐利”為實、流量轉化為形的同行有著明顯區別。

有媒體回顧SHEIN區別于同行的選擇時寫道：“Google和Facebook的流量投放機制已經很成熟，流量紅利只是暫時的，SHEIN的CPM成本可能要比競品高出50%左右，但這些投入看起來短期是被浪費掉了，長期卻有利于用戶心智的打造，很多同行每一次曝光，沒有在消費者心中留下正面印象，這才是流量***的浪費”。

3、SHEIN在需求端的良性數字化營銷

不可否認，互聯網無論如何也是“流量生意”，經營流量本身沒有任何問題，***的問題是流量的經營方式，以及是選擇“即時流量”（短期見效，中長期無沉淀）還是“延時流量”（流量的價值沉淀到品牌中，短期效果打折扣，中長期效用放大）。

從營銷看，媒體普遍認為，SHEIN把握住了海外社交媒體的紅利期，進行了媒體營銷的全面覆蓋，在Facebook、Twitter、Instagram、YouTube等主流平臺均有數以千萬級的粉絲。

全球電商市場格局與消費者特征

從全球電商市場發展來看，近幾年海外電商滲透率持續提升，市場規模也呈現快速增長態勢。如美國電商滲透率從2010年的6.4%提升至2020年的21.3%，且預計2018~2024年電商市場規模CAGR為15%。而中國品牌因其優秀的產品質量及性價比，成為海外消費者青睞的對象，驅動國內出口跨境電商快速增長，2017至2020年亞馬遜中國賣家占比增加了19個百分點，由23%升至42%。

從行業格局看，與國內阿里巴巴、京東、拼多多三大平臺型電商為主的市場不同（2020年CR3為84%），2020年平臺型電商僅占全球線上銷售額的62%。（2019年英國、美國、印度電商行業CR10分別為67.96%、63.3%和83.66%，2020年美國CR3為49%，CR4-CR10為12%，全球主要國家電商集中度遠低于中國）。

從受眾群體看，快時尚服飾的主要客群為對時尚敏感度高的18~35歲年輕消費者，與跨境電商主力消費群體相符合。2020年全球跨境電商消費者中千禧一代和Z世代占比達56%，在高消費群體中占比62%。同時22%的千禧一代和17%的Z世代跨境電商的年均消費超500美元。

SHEIN的商業模式：供應端的數字化組織

1、SHEIN的產品

媒體總結認為，快時尚的本質，是將引領流行趨勢的小眾時裝大眾化，通過快速滿足消費者的新鮮感，提升消費頻次。因此，其具備款式多、上新快、性價比高的特點。而這正好跟國內供應鏈的成本優勢、高效快反的特點高度吻合。

同時，這也正對Z世代、千禧一代等年齡段消費者的消費能力、消費階段。因此，談及SHEIN的營銷，受眾，必然延伸至SHEIN的產品體系與價格體系。

在產品方面，SHEIN以女性服飾為切入口，在形成一定規模后涉足大紡織領域，目前已形成十八大品類。SHEIN服飾的***特點是價格親民，產品核心價格帶9~24美元，低于ZARA等全球快時尚品牌。

對比其他頭部快時尚品牌，SHEIN在價格及上新數量上競爭優勢明顯。就美國市場而言，SHEIN主要女裝產品的***均在10美元以內，各品類暢銷款價格9~24美元，基本位于ZARA（8~36美元）、H&M（5~18美元）的***格區間。在款式數量上，SHEIN無論是對比全球快時尚頭部品牌，還是線上同業競爭對手，都具備碾壓性的優勢，上萬款的在售單品，可滿足更多的消費者需求。

此外，SHEIN全部采取小單快反的模式，先生產小批量產品進行市場測試，再通過終端數據反饋，對爆款進行快速反單，以實現銷售及***的***化并減少了庫存***。該模式對企業供應鏈管理能力、信息化能力，以及對全產業鏈的把控力均有較高要求，這些恰好是SHEIN的優勢所在。

2、數字化的供應鏈系統

隨著工業4.0時代的全面到來，數字經濟以及其中最為人們所期盼的“產業互聯網”，成為近年最熱門的現象與研究標的。C2M、柔性供應鏈，成為產業互聯網較為明顯的“外化特征”。

而對于所謂“柔性供應鏈”，當前業界有兩種建設思路，一種是重塑供應鏈。主張建立全新的工廠或生產線，依托AI、機器人、大數據、IOT等等先進技術，以及復雜多樣的生產執行軟件，實現數據指令的貫穿和生產工序、工藝的排列組合，從而實現“柔性”。

而一種思路則從深入供應鏈，改造供應鏈出發。考慮到現有供應鏈中大量規模較小的作坊、工廠，它們不可能進行“機械臂”等自動化工廠的巨大投入，但其長期“以客戶需求為中心”，在無數次挑戰過后已經將“柔性”寫到了基因里，因此平臺要做的，就是通過軟件、硬件、組織、業務、金融等多個能力，首先讓成千上萬個經歷了優勝劣汰的“強者”變得更強，進而協作在一起，形成新的“生命體”，逐步登上世界的舞臺，贏取全球的勝利。

媒體普遍認為，至少在快時尚領域，SHEIN將第二種思路的成果演繹的淋漓盡致，其利用中國供應鏈的生產力優勢，為全球消費者提供高性價比的服裝類產品。而此前包括產品上新速度、產品品類、價格等等優勢，也都建立在供應鏈的有效組織之上。

我們綜合了各方信息后發現：相比品牌的建立、流量的良性經營，供應鏈的數字化組織則更加考驗企業的“長期主義”價值觀。綜合各方信息，SHEIN在供應鏈各個節點的特色與背后原因可歸類如下：

對于快消品行業，媒體認為，一般品牌的商業邏輯的本質是“預測”和“找交集”，企業按照自己對市場的預測去做商品開發。一般品牌的模式是交集部分賺錢，非交集部分虧錢，滯銷款都是成本。而SHEIN以及ZARA的邏輯，不是找交集，而是把所有的流行全都覆蓋掉。

低成本的大量快速上新是快時尚行業“三角模型”的第一角，極高的性價比是第二角，高周轉低庫存是第三角。大量快速上新意味著高投入，高性價比又意味著低毛利，在這種情況下，如果企業要賺錢，就必須有很高的效率同時有很低的庫存積壓。

在中國，有很多品牌構建了前面兩個角，因為“更新更美的款式+極高的性價比”對消費者具有極強的吸引力，這被屢次證明，所以所有品牌都在追求這兩個角，品牌很容易起飛，但因為第三個角無法實現，很快陷入庫存泥潭。SHEIN真正的成功在于多年以來形成的供應鏈組織能力，找到了“第三個角”，具備了***能力或說超低空飛行能力。

還有什么秘密？

任何商業上的成功，絕不因為做對了所有“正確的事”，時勢造英雄是商業世界的第一個基本原理。

回望跨境電商以及SHEIN的發展歷程，國家政策、宏觀環境，乃至全球貿易政策與美國大選及政策導向，都在關鍵節點幫助SHEIN獲得了更大的成長空間。其中例如海外社交媒體紅利、國內小作坊成為柔性供應鏈、信息化與移動互聯網及工業4.0技術開始普及……企業都可以把握和利用，但我們還不能僅將這些作為成功的秘訣而反復學習。

（篇幅有限，此處省略關稅制度紅利、貿易摩擦的后果、萬國郵聯“終端費”等內容）

SHEIN的成功是時代的機遇，但面對同樣的機遇，也唯有SHEIN等極少數企業做出了基于長期價值的戰略選擇。結果顯而易見，而過程卻并非一帆風順……這一方面需要團隊的極大專注，也同樣需要巨額資金的支持，以及有效識別什么是“值得長期堅持的正確的事”……SHEIN當前也依然面臨外貿政策變化帶來的巨大***，同時種種跡象也表明，SHEIN在全球市場中都在極力避免體現中國制造及中國品牌的痕跡，因此直到其上市，恐怕也不會接受公開報道及披露真正的內部信息。

但有一點我們可以肯定，SHEIN在營銷與供應鏈兩條路徑上的數字化，在出口跨境電商的舞臺上展現了中國企業的獨特優勢。SHEIN及背后的中國產業集群，借助時代機遇與技術進步的巨大紅利，進行了堪稱典范的全球化擴張。這在很多知名品牌之外，為中國企業走向世界提供了又一個可以借鑒的典型形象。