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來源：阿爾法工場研究院　作者：修銳

2021年7月8日，在安踏體育（02020.HK）舉辦的戰略目標發布會上，安踏品牌公布了自己在未來五年的戰略目標，以及旨在24個月內實現快速增長的“贏領計劃”。

安踏體育作為港股市場***的牛股，自上市以來，不僅走出了連續的趨勢，也受到中外機構的一致看多，在六月份的研報中，野村、興業、安信等多家券商均將目標價調整到200-210港元。無論是賣方到買方，都將安踏列為牛年牛股的第一批次。

為何從券商到私募，會形成一致共識？在這場發布會中，安踏未來又會有哪些新的發展動向呢？

01制造之外的安踏

回顧歷史，安踏以鞋類代工起步，逐步成長為盡人皆知的民族品牌，是國內運動鞋服市場的龍頭之一。但與高知名度不匹配的，是普通投資者對其缺乏最基本的認識，能夠真正看清其本質的，依然是專業投資機構。

市場對于安踏的***誤解，無疑就是一直給其貼上“鞋服制造”的標簽。不可否認，安踏是運動鞋服制造領域的龍頭企業。中國產業信息網數據顯示，2020年，安踏體育旗下安踏品牌市占率約9%，僅次于耐克及阿迪達斯，為國內運動品牌領跑者。

但同時，投資者常常會忽略掉安踏在業績之外的更多價值。除了業績的亮眼表現外，安踏的科技研發能力，同樣值得市場期待。

我們知道，由于運動服飾及運動鞋，需要適用于要求更高的運動場景。例如服裝面料需要更好的透氣排汗性能，能夠在劇烈運動中盡可能保持運動員舒爽干燥，而運動鞋，由于需要承受較大的沖擊與高頻彎折，以及一些輕量化的場景需求，因此運動鞋服研發壁壘高于普通休閑鞋服。

這對運動品牌的研發能力，提出了更高的要求——它既需要有相應的儲備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對于科技研發給予足夠重視。

安踏對于科技研發的重視，自有其根源。

自2005年開始，公司便開始對研發進行投入，成為國內***建立***運動科學實驗室的本土運動品牌。

在2007年上市后，資本的充裕，開始助力公司對于研發的投入。通過數據分析可以看出，公司研發的投入持續占營收2%左右。這種投入的力度，即使在2011-2013年，國內體育服飾處于收縮期之時，也未見明顯降低。

最終，安踏體育在2014年超越李寧，成為國內對研發投入最多的運動品牌。

這種對研發的持續投入，無疑構成了公司技術能力進步的來源。

2008年以來，安踏一直是本土運動品牌中，發明授權及發明實用***數最多的公司之一。例如，在運動鞋最關鍵的鞋底技術中，安踏在籃球品類的KT系列，跑步品類的C202系列這些細分類目的鞋底技術方面，并不遜色于阿迪耐克等在售產品。

這種專業化的投入，構成了一家運動鞋服企業專業能力的根本。因此在7月8日公開的“贏領計劃”中，安踏計劃在未來5年，投入超40億元研發成本，強化科技創新的核心能力，引領品牌專業創新研發能力的提升。

同時，這種專業化的能力，并不只停留在專業運動的層面，如同許多領域中科技的民用轉化一樣，也將加快大眾商品運動科技的自主研發和迭代。

熟悉運動鞋服行業的讀者都清楚的是，跑步和籃球，是最能代表運動品牌專業屬性的兩大核心品類。可以說，品牌在這兩大品類上得到認可，也意味著其專業能力的確定。

成為這兩大品類里的專業角色，這個定位不可謂不大，那么，安踏的底氣何來？

簡而言之，安踏目前在這兩大品類里的積淀，可以從具體的細分層面上得到印證。

在跑步品類里，安踏將自己的科技定位于“因跑者而生，為跑者進化”，通過打造氮氣科技平臺和跑步產品矩陣，在高階產品線實現突破。而我們也知道，人體的生理結構千變萬化，在人種之間，存在著腳型、發力方式、跑步習慣的巨大差異，這是跨國品牌常常所不能顧及的。

因此，通過大數據，安踏對中國人的常見腳型、跑步習慣，生理結構做出了深入研究，以此反饋給設計部門，形成最適合中國各等級跑者的專業裝備。

而在籃球品類中，安踏其實是一個一直保有市場優勢的競爭者。通過“贏領計劃”，我們可以清楚地看到，安踏對于這一優勢領域，采取了鞏固戰略。不過，這種鞏固并非只局限于市場策略的守勢，而是繼續大力度的投入。

這種投入，我們可以從幾個方面看出端倪：引入國際級產品設計資源，將安踏籃球的設計和創新帶到全新高度；在持續支持國際頂流籃球***，也將投資年輕高潛明星梯隊，產品全面家族化。

就國內的籃球氛圍而言，外場和校園，是最為集中的運動場景。因此，針對于外場與校園的自有IP“要瘋”，以及籃球初中聯賽，同樣成為了安踏著力投入的營銷策略。

在這個基礎上，贏領計劃提出了2025年，實現跑鞋年銷量由2000萬雙增至4000萬雙，籃球鞋年銷量由600萬雙增至1200萬雙的增長目標。

由此我們可以看出，科技是安踏區別于其他本土品牌的核心優勢，專業是安踏未來的方向，由這兩者生發，在核心品類上追求專業化、深度挖掘市場的打法，無疑構成了安踏未來深遠的產品及科技護城河。

02一家公司的“雙奧戰役”

如果說，追求專業化、重視研發構成了安踏增長的內生動力，那么，也有一些外部因素，會成為體育產業外部的業績增長源。

對于體育產業而言，北京2022年冬奧會，無疑就是一個產業發展的良機。

根據預測，冬奧會將直接帶動3億民眾開展冬季冰雪運動。而自申辦至今，國家體育總局等多部委已出臺綱領性文件，指導推進冰雪運動發展。

據規劃，至2022年，國內滑雪場地、滑冰場地有望分別達800座、650座，以匹配冰雪運動目標。目前中國旅游研究院預計，2020~2021冰雪季中，冰雪休閑旅游有望達2.3億人次，恢復至疫情前水平。

同樣，東京奧運會的舉辦，同樣意味著國內運動鞋服市場快速增長的可能。

這種明顯的拉動作用，可以從歷史中找到有力證明。根據數據顯示，在2008年，受北京奧運會推動，國內運動熱情大幅提升。在2008年里，國內運動鞋服市場規模實現了超30%的高增長，從2007年至2011年年復合增速約16%。

值得一提的是，在2008年奧運期間，由于國內體育資源更多由國內體育品牌占據，同時，國家隊的出色競技表現推升了國民信心，使得從2008年至2010年，***的受益者乃是本土而非國外品牌，以安踏為代表的的本土運動品牌市占率明顯提升，NIKE、Adidas份額則明顯縮減。

對于安踏而言，運動人數的擴張，顯然有望繼續帶動戶外運動服飾需求擴容，例如以冬奧會為契機，已布局戶外及冰雪運動的各運動品牌有望持續受益。

而另一方面，作為2022北京冬奧會官方合作伙伴，安踏可以從這種合作中，得到消費者認知上的強化，推動安踏體育旗下戶外、冰雪品類更快增長。

因此，在安踏內部，針對于北京冬奧會和東京奧運會的機遇，公司將其定義為“雙奧戰役”。

除了加大資源投入與營銷力度外，在實際的經營層面，安踏將在一二線城市主流商圈推出全新形象的新店鋪“安踏冠軍店”，通過高專業度和高質感的形象設計，形成鮮明的差異化特色，并推出全品類高階產品“冠軍系列“，涵蓋奧運品質標準的專業運動品類及國家隊同款生活休閑品類，引領品牌向上突破。

03細分人群，精度匹配

在安踏的戰略版圖中，安踏兒童這一子品牌，常常被分析師忽視。然而少有人知的是，安踏既是這一市場的***，也對這一業務有著很深的考量。

就行業而言，隨著成人服裝市場的趨向飽和，童裝市場變得更加有吸引力。根據歐睿咨詢數據顯示，從2010年之后，童裝行業市場規模增速開始高于整體服裝市場規模增速，且兩者的差距越來越大。中國在2016年宣布實施全面二孩政策以后，兒童鞋服市場的增長進一步加速。

2021年，“三胎”政策的出臺，讓兒童市場的空間更有想象力。根據歐睿咨詢數據顯示，預計2024年我國童裝市場規模將超過4000億元，到2025年市場規模將達到4738億元。童裝有可能成為服裝市場重要的增長極。

隨著針對童裝的強制性規定出臺，行業門檻逐步提高，落后的小企業會被淘汰出局。有品牌價值的行業***企業，有望獲得更多市場份額。

同時，隨著消費升級和對兒童健康的愈發重視，童裝產品也在向中高端發展。消費者更加關注細節并且喜歡個性化的產品。對消費者需求的精確洞察和快速反應，將幫助企業獲得***。

通過共享安踏成人系列在運動科學實驗室的成果，安踏兒童研發出跑步、戶外，籃球、足球等功能性的產品系列，滿足兒童不同場景的需要。安踏兒童推出的UFO系列跑鞋，成功令其于同業中突圍而出。

由此，安踏在“贏領計劃”中，提出了“保持店效高增長，線上業務占比超40%，市場份額大幅提升，鞏固兒童市場領導地位”的五年目標。

兒童群體雖然不是直接購買者，但這個群體衍生出的消費能力之強，已經要求消費企業，必須專門為其制定細分人群策略。那么，作為具備發散能力的投資者，大概也會聯想到，以安踏對于兒童市場打法的顆粒度之細，自然也會對女性、Z世代這樣的群體做出針對策略。

其實，就科技的層面而言，無論是女性群體，還是Z世代群體，對于面料、設計等功能性要求，大都在安踏的技術儲備框架內。這些領域的需求差異，更多地體現在“有沒有想到”這種細致的層面內。

比如，安踏的女子品類，核心自然不脫離女性運動，但在功能性之外，則還需要更多地考慮美學設計因素。例如安踏著力打造的“行業最強女子褲裝”，除了選擇采用供應商提供的最新材料，使產品達到相應功能參數外，還在版型、店面陳列方式上做出細致要求，以激發女性群體產生購買欲。

95后Z世代，是當下正快速成長的主力消費人群。同樣，在科技的層面，這一群體并無太多功能性需求。但如何與這一群體建立連接，乃至達成品牌的年輕化，卻是對安踏能否抓住這一群體的要求。

在這一點上，細心的投資者可以看到，安踏與王一博、谷愛凌等自帶強運動屬性、并在年輕族群中擁有巨大影響力的優質運動偶像開啟了緊密合作。并且用聯合跨界青年意見***，創建口碑營銷，扎根運動社群等營銷方式，嘗試與Z世代破圈互動。

但這只是表面一層，在外界看不見的層面，比如產品設計這些內部場景，安踏內部培育了一個年輕化的設計師平臺，從源頭開始，嘗試著將年輕群體的思維，轉化成產品設計的來源。

04大船轉身

值得注意的是，在本次發布會中，安踏提出了加速DTC升級和數字化變革的目標。對于熟悉安踏的投資者而言，這其實是一項重大變革的延續。

2020年年中，安踏體育提出了安踏品牌的DTC轉型戰略，開啟了向全面DTC模式轉型之路。

對于這樣一個涉及11個省市3500家門店，投入20億元的項目，普通投資者恐怕很難理解它的真實含義——究竟什么是DTC？

所謂的DTC，指的其實是直面消費者（Direct to Consumer），也就是以消費者的需求為重心去反向指導廠商的設計、生產、選品和營銷。

在這一模式下，直營店可以直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存，同時利用大數據分析全國所有門店的實時營運數據。換言之，它可以直面消費者模式重構人貨場的格局，進一步提升管理效率。

在FILA的直營化過程中，這是一個已經得到驗證的模式——在數據化中臺之下，線上線下可以進行有效整合與發展，存貨可以進行有效調配與把控，需求變化則可以進行及時反饋與跟進。從而，公司可以在需求與供給之間建立良好的連接。

DTC模式的改善，并不止于此。統一的門店形象和服務還有助于公司優化品牌形象，有望進一步提高公司影響力。而對于大公司常見的中間層過厚弊病，DTC轉型可以減少部分中間層級，使得品牌有更大空間讓利消費者，獲取更多***。

正因為如此，在整個“贏領計劃”中，DTC領域的變革，被列為關鍵性的領域之一。安踏提出，在未來24個月內，DTC門店店效提升超過40%，DTC流水占比達70%；

未來24個月投入超4億強化數字化能力建設，到2025年實現有效會員數量翻倍至1.2億，會員貢獻率70%，會員***40%；私域流量系統升級，2025年流水占比提升到20%以上；以及通過數字化變革提升商品效率，未來24個月商品5個月售罄率提升至75%。

從“贏領計劃”來看，安踏為自己提出了一個具有挑戰性的增長目標，它在各領域的細分計劃，無疑既是管理層雄心所在，也是公司未來增長的底層邏輯。這層邏輯一旦在資本市場形成共識，本身就有望推動股價的上漲。

安踏發展的新篇章，或許就將從這份計劃開啟。