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創業不易，守業更難，對此今年56歲的美邦服飾創始人周成建深有體會。

從草根裁縫變身為服裝行業首富，如同過山車般的跌宕經歷，使周成建心態變得平和。不容置否的是，美邦服飾曾位于國內潮流服飾品牌第一梯隊，那句不走尋常路的廣告語，更是80、90后共同的記憶。

二十多年來，美邦服飾有過輝煌，也有過黯淡。當企業從1回到0，要再次從0向1進擊時，周成建變了許多。面對外界對其企業家的稱呼，現在的周成建更愿意讓外界記住的是“裁縫”這個身份。“配得上裁縫標簽這個是我的追求，讓社會覺得周成建還是實實在在做衣服、賣衣服，真正回歸。”

2021年1月28日，《財經天下》周刊在上海美邦總部，與美邦服飾創始人周成建進行深入訪談。從離圈到入圈，從個人到企業，周成建反思自我、剖析過往，意圖再度喚醒高光時刻的美邦服飾。

圖｜美邦服飾創始人董事長 周成建

人生必須上的課

企業就像人生，走得太遠，可能會忘記為什么出發。美邦曾屹立于行業前端，而今卻身處低谷。訪談過程中，周成建不斷提及自己的反思。

“我們在2008年之前，各項能力做到了行業絕對領先的水平，第二、第三收入加起來不到我們2/3，美邦各項能力是絕對領先的。”談起曾經的輝煌時刻，周成建仍然很激動，對于現在的處境，他直言，現在的美邦是絕對落后的。

“這就是人生必須上的課，必須經歷的過程，逃避不了。”周成建鄭重地講道。“命運就要你這樣的經歷，沒有這樣的經歷就不會成長。”

消費環境變遷給予美邦沖擊，又加上疫情肆虐，實體服飾零售業經受最難的一年。在周成建腦海中，不斷回想起曾經自己錯失的那些建議。

呷了一口茶，周成建回憶起六七年前，曾有一位經營管理者明確告訴他，ME&CITY不應只選擇傳統街面，應該進入新興渠道購物中心，以適度面積發展。也有人清晰地告知過，美邦的發展不能再停留于用南京東路圣德娜這家店為標準去思考全國市場。

“圣德娜不代表上海，更不代表全國，它是一個個案，應該是獨立個案，不是復制標準，我們要選擇新的復制標準去思考美邦的渠道規劃、零售營運策略。”但彼時的周成建被自己以為的成功經驗沖昏頭腦，并沒有深入思考建議，仍延續之前開街面大店的做法。

除此外，過于自信的心理狀態，也使得周成建產生過決策失誤。曾有位從美邦成長起來的副總，在中歐商學院進修EMBA后，提出了一套顛覆性的商品供應鏈變革理論，周成建放手讓其去做，但最后以失敗告終，產品研發部門同樣也經歷過這般試錯。

在2008年以前，美邦服飾處于引領市場的位置，站在頂端的周成建對身邊人的話語，逐漸開始選擇性聽取。“過去十年，我只選擇想聽的話，那些奉承、順耳的話，根源在我，當時缺乏識別能力，該變的沒變，不該變的全變。”周成建說道。

痛定思痛過后，周成建現在回過頭來看，想起自己曾經也提出來要經得住寂寞、誘惑。“現在更需要把自己說過的話要做到，回歸初心，首先入圈，其次入行，把自己定位為一個‘裁縫’，真正成為入市者。”

周成建自省道，“今天往過去看是最差的時候，差的不能再差了，往未來看是一個最好的開始，最好的起步。我自己更清楚過去做錯了什么，遺憾是什么，我們應該怎么做，不應該怎么做，對未來放棄什么，堅持什么，有舍才能有得。”

橫向做減法，縱向做加法

舍與得，加與減，對于企業來說至關重要。

訪談中，周成建在多次提到自己要回歸成為圈內人，入行喚醒美邦的專業。在周成建看來，服飾行業關鍵就在于做衣服和賣衣服的能力，門檻非常低，但做好不易。裁縫出身的周成建，將前者做到了極致，使美邦擁有了前半生的輝煌時刻。但想要把衣服更好地賣出去，則需要更加了解市場需求。

中國市場非常大，一年四季各地區需求差異也巨大，美邦曾想過用五大風格，覆蓋全國差異性群體市場需求。這個想法基于當時的環境是種超前概念，美邦彼時并沒有真正研究透這五大風格，究竟五大風格是覆蓋全國市場，還是每一個風格有側重匹配，并不清楚。

“只是做了五大風格，有可能資源匹配是錯配的，其中某一個風格在某一個區域市場是最受歡迎的，但沒有再聚焦這個市場去做深入匹配。如果把這個市場不那么歡迎的風格也匹配進去，這就導致你不聚焦，資源被浪費，這也就是今天美特斯邦威為什么不盈利的原因。”

周成建認為，美邦之前最大的問題就是資源錯配。“這會導致渠道層面虧損，繼而導致產品開發供應鏈層面虧損，最終導致零售營運虧損。”周成建直接了當指出美邦當下的困境。

曾經的美邦，是基于做衣服邏輯賣衣服，而在重新回歸后，美邦開始基于賣衣服邏輯做衣服。多風格實現精細化，要做到對應的市場、商圈、群體去做精細化管理。

“首先要把全國市場精細化，比如五大風格潮流風格在哪里賣，賣給誰；簡約風格在哪里賣，賣給誰，怎么賣。然后基于此去做產品開發，產品供應鏈。這樣精準匹配后的資源，就會高效運轉，供應鏈是盈利的，渠道是盈利的，零售是盈利的。”

橫向做減法，縱向做加法，周成建如是說道，未來美邦會將做衣服、賣衣服本身做加法，而將做衣服、賣衣服之上的策略做減法，做聚焦。通過梳理將過去五大風格聚焦某一種風格做極致，其他風格聚焦或者單一化區域市場。

與此同時，周成建強調自己要回歸圈內，真正了解圈內的信息以及發生的變化。“是誰做得好，誰做得和美邦一樣差，要知己知彼百戰不殆。”周成建語氣堅定地說，對于發展較好的企業，他也會去思考對方為什么轉型成功。“成功路徑我們可以學習，但不可以復制。成功背后做了什么，哪些能力，美特斯邦威要突圍什么，我們要在紅海里面尋找藍海。”

從0到1的突破

由儉入奢易，由奢入儉難。如今美邦逃避不開的問題，就是要從零開始。

相比之前的焦灼狀況，周成建如今顯得更加釋然，“人懸在空中，怕掉在地上去摔疼，總想在中間接住，結果越接越亂。現在砸到地上也砸不下去了，就實實在在。”

對于財務報表中的眾多應付款和應收款，周成建直接表示，回避不了。當下高昂的應付加流動負債比例，以及庫存，對美特斯邦威而言都是巨大的挑戰。

“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”周成建曾對外界說，時隔多年，這句話又被用在了自己身上，“當下是我們最具挑戰的時候，一切都要變，晴天之變非常容易，現在是雨后之變，雖然土壤很有機會發芽，但過程中有泥潭，我們只有堅持不求快，實事求是，一個點、一個點突破。”

巔峰時期的美特斯邦威，在全國擁有5000多家門店，多數都是上千平米的大店，但由于時代變化，周成建深知自己已經有些看不懂現在的年輕人。“80、70、60、50后認知差距不是很大，但從80年代之后，每個年齡段的差距都很大，要是我能看懂的一定賣不出去。但是我一定要知道誰做得好，誰做得不好。”

除了喚醒與回歸，周成建更多提及的一詞是識別，要擁有識別的能力。在2008年之前，他將自己自詡為職業專業管理者，去思考產品開發、商品供應鏈、渠道規劃、零售營運等事情，但如今他注重的是要怎么樣識別誰是職業專業管理者，識別當下消費者的消費需求。

周成建認為美邦未來的市場機會非常大，曾經提出來500億、1000億的營業額目標，仍然具備可能。“市場需要我們做需求排序，以及我們能力可以達到的需求排序，十年前我們絕對有能力同時上，但今天沒這個可能。我們現在要做的，就是在市場需求排序與自身能力排序中，找到平衡點，慢慢去發展、去前進。”

疫情給所有企業帶來重擊，面對未知的挑戰，周成建依然信心滿滿。“消費者對美邦有期待，中國少有一個品牌是全民基本皆知的。”

除去品牌效應，美邦二十多年來還積攢了產品研發能力與商品供應鏈能力。對比當下的快時尚供應鏈，美邦供應鏈曾達到季中45%的補單，季末95-97%的售罄率，零售營運平均折扣85折以上，換句話說，基本上都是正價和會員價售出的。

經過2021年新一季調整，ME&CITY新團隊在兩個月內，將整個秋季產品達到80%面料正確，80%的版型正確，50%、60%的工藝正確。并且令周成建感到更加欣慰的是，有五年前、六年前放棄的合作伙伴重新回歸，一位內蒙古加盟商一次性開了五家店，第一季度加盟發展已經超過2020年整年度的加盟數量。“改變得到了認可，消費者的眼睛是雪亮的。”周成建說道。

對于好公司，周成建曾定義必須具備兩個維度。其一，從投資者角度的盈利能力；其二，從消費者角度的產品舒適度競爭力。“為投資者變成盈利，為消費者一定要精準想要的衣服給他，現在美邦兩個都還需要做。”

從零開始，意味著現在的美邦沒有犯錯的成本。為降低風險，周成建近期反復強調，把財務轉變為風險管理。首先加大事前風控，監督業務部門事前會對每一項業務做預算評估，判斷其是否具備有價值創造。其次，美邦會進行每兩周一次的事中風控。所有預算執行兩周一個回顧、復盤，一個月做回顧、復盤，業務策略是否達到預算期初的設想，一旦偏離馬上要提出糾錯。最后是支出風控，每一筆支出的評估投入產出是否合理，從內控角度思考是產出大于投入還是小于投入，一旦小于投入雖然錢要付，該業務業務部門要馬上做出調整。

“進一步強化風控機制，這也是以前有錢的時候忽視的。錢到的時候不在乎，沒錢的時候要認真一點。”周成建誠懇地說道，對的事情再遲也是早的，錯的事情再早也是晚的。

洗盡鉛華，如今周成建的想法更加樸實，在訪談最后，他篤定地說道，“2021年的使命，就是做0到1的突破，0是虧損，1就是掙錢，掙1塊錢也是我們的目標。”

訪談結束，《財經天下》周刊記者感受到周成建對2021年的突圍戰充滿信心，絲毫沒有任何頹勢。與此同時，周成建還誠摯邀請記者參觀部門研討會，驕傲地敘說著如今美邦正在發生的改變。經歷商戰近30年風雨的洗禮下，周成建卸下過往重擔，更像是一位創業者，充滿斗志與希望，此次再度回歸，必將會帶給外界一個全新的美特斯邦威。