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快時尚是普通消費者“買得起的時尚”，它滿足了人們以低廉的價格享受時尚的需求。

近年來，“可持續”已成為時尚圈的熱門流行詞之一，由于越來越多消費者愈發重視環保問題，品牌及企業也必須做出相應的改變。

成本和銷售等優勢逐漸下降

如今，我國服裝消費已經從單一的遮體避寒的溫飽型消費需求轉向時尚、文化、品牌、形象的消費潮流，服裝行業面臨轉型升級壓力，產業規模增速不斷下降。

2019年，我國實現服裝產量244.72億件，實現行業營收1.6萬億元。

2020已來，新零售的提出、Z世代的崛起、5G技術帶來的機遇，服裝行業正在不斷做新的突破。

中國快時尚服裝行業的新參與者越來越多，而零售發展的空間在不斷縮小，未來的快時尚服裝競爭日趨白熱化。

2020年的疫情給時裝行業許多沖擊，許多服裝零售商的業績都因此顯著下滑。

隨著春季疫情的沖擊過去后，在夏季和秋季許多服裝公司的都呈現了復蘇狀態，但是歐美地區疫情再度爆發，打破了寶貴的復蘇進程。

截止2020年11月30日的第四季度中，H&M的銷售額同比下滑10%至525.43億瑞典克朗。

其中，第四季度前兩個月，H&M的銷售額相比去年同期僅僅下滑了3%，但是從10月22日到11月30日，銷售額就同比大跌了22%。

不破不立避免正面競爭

H&M現在的處境非常尷尬，論時尚度和更新速度不及ZARA，論質量又不及優衣庫，而失去個性和獨特性將使得消費者很快對品牌喪失新鮮感，為了更好地生存，H&M必須盡快找到新的業績增長點。

種種跡象表明，H&M正在改變策略向中高端精品方向發展，更希望避免在快時尚領域與ZARA正面肉搏。

若同時大力發展快時尚，H&M的核心理念將很難自圓其說。為了未來集團的可持續發展著想，H&M不可能令品牌在自我矛盾中成長。

現在看來，H&M在快時尚和可持續發展之間，選擇了后者為未來發展的側重點。H&M可能會逐漸淡化快時尚競爭，轉而向生活方式精品品牌發展。

推出***會員制品牌Singular Society

H&M母公司H&M集團宣布將推出***會員制品牌Singular Society，該品牌以訂閱模式為基礎，向會員提供高品質的服飾家居及必備日用品。

結合成本價銷售策略以及會員制營銷模式，將僅靠會費盈利，而非產品銷售所得，并希望以產品作為服務來提供的理念與消費者達成長期的合作關系。

純靠會費盈利，且主打銷售高質量日用品，可以想見Singular Society的目標客戶群為注重生活品質，尤其是環保、可持續發展等議題的中等收入群體。

新品牌以會員訂閱模式為主，在這種模式上，只有會員才可以購買該品牌的服裝，并且，服裝質量優異、價格低廉，幾乎只收取成本價。

品牌也是通過會員費生存而非產品的價格。據H&M所言，這種會員訂閱模式可以大大減少服裝企業的生產浪費現象。

創新環保改善盈利條件

“可持續”所代表的，已經不僅僅是環保，而是一種新的設計思路，亦或是營銷策略。

快時尚品牌本身就是建立在消費者高頻次、大量購買的消費行為上。

在無法從根本改變盈利模式的情況下，近年來這些快時尚品牌通過不斷創新環保舉措來曲線救國。

H&M在瑞典斯德哥爾摩的門店中引入“Looop”服裝回收系統，使用一種將舊衣服分解成新衣服的技術，其中無需添加水和化學藥品。

品牌和紡織品回收公司I:CO合作，會將收到衣物分為三類：可以再穿的二手衣；二次利用改造成其他產品，例如清潔布；回收衣物變成紡織纖維的材料。

同時，H&M也在積極推出以可回收材料作為原料的衣服系列，比如有泳衣和牛仔等不同品類的Conscious系列。

H&M集團制定了一個目標，即到2030年，所有產品材料都應以更可持續的方式獲取和回收，這是Co:Lab目前的核心使命之一。

開啟全渠道零售革新挽救業績

·2018年以來，H&M正式發起著力全渠道零售革新，從豐富品牌組合、優化線上線下業務機構以及數字化三個方向進行轉型。

·豐富品牌組合：2019年，H&M推出結合街頭風格的年輕品牌Nyden，目標是瞄準千禧一代。這個年輕品牌并沒有固定的設計師，而是由品牌創意總監邀請不同的藝人或KOL品牌合作，每季出品風格都會截然不同，因此，概念性和社交話題性都不錯。

·優化線上線下業務機構：H&M在品牌發源地瑞典開設了首家全新概念店，坐落于斯德哥爾摩Karlaplan的高端消費區，出售的多是只能通過電商渠道購買的H&M旗下高端產品線Trend和Premium Quality的商品。

H&M就是想通過更美的陳列方式、更高品質的商品、更好的服務體驗一掃傳統門店擁擠、雜亂的傳統印象。

·加大對物流和技術的投資：為了創造更好的客戶體驗，H&M集團在全力加大對物流和技術的投資。

除了升級移動應用程序，推出新的支付選項，在商店中引入門店取貨和在線退貨，H&M集團在2018第四季度開設了三個新的配送中心，總物流面積約為23萬平方米，為線上銷售賦能的同時，也為實現全球范圍內推進次日送達服務做足了準備。

向外部公司開放全球供應鏈服務

H&M集團宣布推出一項名為“Treadler”的B2B供應鏈項目，目的是為了推進整個時尚行業的可持續發展，H&M集團將向外部公司開放其全球供應鏈服務，目的是推動時尚行業的可持續增長。

Treadler將使其客戶受益于H&M集團的專業知識、長期供應商伙伴關系和戰略性的可持續工作，從而幫助他們克服業務障礙，加速可持續的轉化。

H&M集團并不擔心或害怕開放供應鏈，為了在行業中走得更遠，他們需要向合作敞開大門。

作為一個整體，時尚產業還沒有實現足夠的可持續性。為了保證未來的可持續性，各公司必須轉變他們的供應鏈。

牛仔的可持續發展能夠走進消費者衣櫥，一方面與消費者觀念的轉變有關，對環保理念的了解更加深入；另一方面，也得益于回收流程的不斷完善。

建立可持續時尚品牌支線

Conscious Exclusive 2020春夏系列里，他們就用一件休閑的藍色洋裝證明了回收纖維制衣的可行性。

其組成為50%的FSC認證羊毛，另外50%則是由回收丹寧布研發的Circulose?纖維所組成之人造纖維制成，也是第一個將Circulose?纖維化為成衣販賣的品牌，不但具有優等質量，也保留美觀特色。

提升消費者環保意識和參與度

品牌主打可持續，環保與再生的概念牌是出于對未來發展的戰略性長遠考慮，另一方面也是為了吸引更多的熱衷于環保產品的消費者。

如果品牌的環保概念足以能夠打動他們，那么買一件這樣的時裝就是一種潮流時尚。

但是對于那些環保意識并不強烈，對可持續性時裝存在疑問的消費者，倡導可持續性的服裝品牌則一般從提供切實優惠，提高消費者參與度入手提高她們的環保意識。

結尾：

上一個時代的引領者往往會成為下一個時代需要推翻的對象，只是自己可能渾然不覺。

在移動電商和數字化改革席卷全球時，H&M這個巨人邁著遲緩而又僵硬的腳步緩緩的走向了衰落。

這份始終無法放下的身為時尚巨頭的優越感，也將會一直成為其無法超越自身的桎梏。

不破不立，但對于巨頭而言，改革永遠是比革命容易得多的事情。而它最需要的則是通向那個可循環的未來的一條時間線，一條堅定而快速的時間線。