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“天上九頭鳥，地上湖北佬”，湖北人出了不少楚商大佬，其善于在一個行業闖出自己一片天地。小米創始人雷軍，是湖北仙桃人，泰康人壽陳東升是湖北天門人，良品鋪子楊紅春是荊州人楊紅春。

就在近日，又一位湖北大佬引發了業內關注，他就是穩健醫療李建全，帶領企業正式敲鐘上市。9月17日，全棉時代母公司——穩健醫療(300888.SZ)正式登陸創業板。上市當日按收盤價，穩健醫療市值高達530億元。

穩健醫療目前坐擁三大品牌：穩健醫療、全棉時代和津梁生活。靠著棉花起家，穩健醫療僅2020年上半年就實現營業收入41億元，其中為了抗擊疫情前5個月生產了6億只口罩。尤其為人熟知的C端品牌——全棉時代，全國布局了超240家門店。

李建全出身于湖北黃岡，這個地方同樣走出了360創始人周鴻祎、湖北首富閻志、居然之家創辦人汪林朋等。與老鄉一樣，李建全也表現出了經商奇才：孤身一人南下創業，從一家5人小廠做起，將公司做大做強，如今登陸資本市場;從虧損4億到年入30億，如今市值向500億邁進。

可是他的創業之路，卻從來不是一條穩健的康莊大道，幾經坎坷沉浮，數次瀕臨絕境——

研發5年的產品，免費送都沒人要，之前的投入全都打了水漂?4年開90個門店，虧損2個億，還怎么堅持?做電商賠了2300萬，越開越賠，還要不要收手?

那么，我們就要問了，李建全是如何實現這樣的逆轉?全棉時代究竟做對了什么?

01

幾萬億的投資，要打水漂了？！

在創立棉柔時代之前，李建全已經在TO B領域做得風生水起。自2001年起，穩健醫療一直是中國醫用敷料產品標桿企業，出口規模穩居行業前三，現已進入全球600多家醫院和近2萬家藥店。2005年，穩健醫療在美國開始OTCBB柜臺間交易，2010年轉入納斯達克。

不過，在深耕傳統醫用敷料行業十幾年后，李建全開始思考一個困擾行業已久的問題——

全世界用得最多的醫用敷料是紗布，在裁剪成小方塊的過程中，會出現掉絮、線頭斷裂或脫落等情況，容易造成手術部位感染，進而產生醫療事故。

2003年，李建全發現化纖無紡布不存在掉絮問題，他開始想：“是不是可以制造出純棉無紡布來取代傳統紗布?”。

一想到這樣的產品不僅可能改變行業，而且可能造富全人類，李建全渾身就充滿了干勁，走訪了歐美多個國家、大手筆投入攻克技術難題。有一次，他帶團隊到德國一家公司做試驗，18個小時，做了30次試驗。那家德國公司的創始人說：“我們公司開創50年了，只有你一個人，作為一個CEO，能跟我們做30次試驗。”

終于，在2005年，穩健醫療自主研發成功全棉水刺無紡布工藝，并在中國、美國、歐盟、日本、巴西、印度等全球33個國家取得專利證書。

但是，正當李建全無比興奮，以為純棉無紡布可以規模化生產、暢銷全球，現實一盆涼水突然澆下——

無論哪個國家，對于醫療用品都有嚴格的標準要求，沒有哪個醫院會采購國家標準之外的新產品。直到2011年，全棉無紡布醫用敷料被寫進我國的相關采購標準，繼而在多個國家進行推廣。

對于當時李建全而言，這簡直就是將他逼入了絕境——怎么辦?之前投資的幾個億就打水漂了?

(圖：全棉無紡布外科敷料 圖源：官網)

后來，一次感冒“拯救”了李建全。在一次赴美航班中，不幸感冒的李建全一直流鼻涕，用紙巾越擦越打噴嚏，越擦越累，就隨手拿起了一包自己家生產的全棉水刺無紡布產品，擦著非常柔軟。

這時，他突然靈光一閃，為啥不能轉做TO C市場?把純棉無紡布做成日用品呢?

就這樣，全棉時代誕生了。那一年李建全52歲。

此時又一個棘手的問題擺在了他的面前——棉柔巾18塊錢，是紙巾的三倍，消費者憑啥要買你的產品?

產品不做宣傳賣不出去，做廣告宣傳又沒有錢。面對店內大量滯銷的產品，又一次被逼上絕路的李建全想了一個辦法——

給路過門店的每個人一張純棉柔巾擦一擦，就這樣逐步打開了純棉柔巾市場，慢慢得到母嬰等群體的認可，在國內市場開創了一個新的品類。

02

燒錢燒到天昏地暗、虧錢虧到膽戰心驚

決意進軍C端市場之后，李建全大干快上、快速開店，卻沒想到越開越虧。第一年他開了20多家店，虧了3000多萬;第二年又接著開了17家店，接近4000多萬。第三年，李建全又開了30家店……

2010年-2013年四年時間里，李建全大概開了八九十家店，關了20多家店，累計虧損近兩個億。

連續不斷的虧損，讓董事會簡直要爆炸了，你說你前兩年虧損還能接受，但這都四年了還越開越虧，這事還能做嗎?

“路都是走出的，事都是人干出來的。”只要精神不滑坡，辦法總比困難多。頂著巨大的壓力，李建全親自走訪了全國95%的門店，制定了系列調整方案。

首先是運營要“精細”。不同的區域要有不同的運作節奏，如春季，北方還有一點冷，南方已經很熱了，如果你上春季的產品，全是單件的、短袖的，到北方來，人家肯定就覺得你好奇怪。

不同的門店也要有不同的模式，雖然門店都在購物中心，但有的購物中心區位不一樣，有的購物中心人群不一樣，有的是城市商圈，有的是社區商圈，對應的人群結構也是不一樣的。

所以，李建全提出了分區運作，根據全國不同區域的氣候條件和地域偏好，不同商圈的群體特征和消費結構，相應制定包括訂貨、配送等不同的產品策略。

其次是管理要“本地化”。過去的管理團隊都是由深圳總部派往全國各地，但這種“天降奇兵”給門店運作帶來了很大困擾。

一方面，管理者需要不斷地去了解、溝通、試錯，才能理解到本地消費者的喜好;另一方面，團隊磨合比較困難，比如你派一個大區經理過來，大區經理怎么去讓這些小區的經理或者店長去服他們呢?公司遇到過多次由于員工集體辭職、門店幾乎癱瘓的情況。

所以，后來的全棉管理團隊都基本是本地化。當然，前提是要經過總部的培訓，所有全棉人的價值觀需要統一。

在他的不懈努力之下， 到了2014年，全棉時代就開始扭虧為盈，實現盈利了。2015年全棉營收6.4億元、2016年營收13.3億元，2017年更是拿下30多億元的營收;

回顧一路走來的歷程，李建全曾這樣總結：創業至今，幾次三番都在闖關，關關難過關關過，都是被逼出來的。“不認輸是我痛苦的性格。只有拋卻安逸，才能走向更高處。”

03

賠了1500萬，也不改變的一條原則

李建全有句名言，也是穩健醫療的命名來源：“穩穩當當做事，健健康康做人。”

他說，從創業第一天起，就決定一定不做對消費者沒價值的東西。他認為，那些不環保、有污染，再賺錢又有什么用呢?比如說網絡游戲，他就是絕對不會去做的。

要做，就做大格局的事，就做對全社會、全人類有益的事情。所以，李建全才會耗資數億，去改造一塊醫用紗布。才會冒著賣不出去的風險，也要做價格貴到一般紙巾3倍的棉柔巾。“我們每生產一個全棉產品，世界就可能會少用些化纖，地球就少一分污染。”

戰略上要對消費者負責，在經營上也要對消費者誠實。這是他賠了1500萬，依然不改的一個原則。

全棉時代從2011年就搭建了自營B2C網站，并入駐天貓、唯品會等電商平臺。但第一年的成績慘不忍睹，電商渠道只有1000萬元的銷售額，最終虧損了1500萬元。

著急的李建全向某位電商專家請教，專家建議跟隨一些品牌的做法，將線上線下產品和定價做得不一樣，例如將線上產品包裝做漂亮一點，質量差一點，價格定高一點后再來打折。

但是，李建全痛斥這種觀點，認為這完全是在欺騙消費者。他還說：“一個企業或者一個品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費者喪失信用。”

在后來的營銷中，李建全也是直接給消費者讓利。不輕易參加打折促銷，只參加天貓“雙十一”這樣可以帶來大流量的活動。一旦打折，就要真刀***、下大力氣地去打折。

別人家都是先提價、再打折，可是全棉時代是真真在原價上打五折，據說公司財務看數字看的都是心驚肉跳，但是李建全卻說，不要在乎這點小錢，消費者購買之后覺得物有所值，肯定還是會回來的。

縱觀商業世界，但凡是偉大的商業企業，無不是以消費者為本。在這個產品品類層出不窮、信息越來越透明的年代，你如何對待消費者，消費者就會如何對待你。

企業需要本著對消費者誠實、對顧客負責的基本價值觀，將產品做到極致，將營銷做到切實惠民，才能得到消費者的青睞。希望廣大創業者們，都能從一朵500億棉花的故事中有所領悟。