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“我們春裝線上做到了96%售罄，線下81%售罄，在80%-90%線下門店關店的情況下，店主通過直播、社群等方式，基本覆蓋了門店成本。”回顧上半年的生死突圍，茵曼創始人方建華心里懸著的石頭終于落地，而經過這次打磨，也讓茵曼從不斷試錯中找到了更加堅定和清晰的戰略方向。

“我們已經具備了沖擊百億的底盤”，方建華篤定。

疫情突襲，給線下實體零售行業當頭一棒

上半年，服裝行業深陷重災區，幾乎無一公司逃脫疫情重擊。

幾組數據可以清晰的反映出上半年服裝行業的生存困境。國家統計局發布的數據顯示，今年前5個月，中國服裝鞋帽、針紡織品類商品零售額累計4067億元，同比下降23.5%，服裝配飾類商品網上零售額同比下降6.8%。13家品牌服飾A股上市公司披露的上半年業績中，凈利潤持續減少和虧損的高達11家。據全球知名投資銀行Bryan，Garnier&Co.預測，新冠疫情將使全球價值2.5萬億美元的時尚行業在2020年縮水至多30%。

對于正在加速線下布局的茵曼，可畏“時運不濟”。

2019年，經過幾年嘗試之后，茵曼開始加速線下布局，門店開到600多家，大部分門店年利潤達到了15-30萬之間，自身探索的“平臺門店”模式初見成效。而在疫情爆發不到一周的時間里，90%以上門店只能被迫停業，直至4月份才開始緩慢恢復客流，600家門店就像剛播下去的種子，迎來史上最嚴酷的春寒。

茵曼突圍，“平臺門店”應變能力見效

春節之后是冬裝甩庫存、春裝上市、夏裝企劃的交叉點，疫情的爆發讓服裝企業面臨兩個難題：

第一，如何解決春裝庫存、面料庫存、工廠無法復工、門店停業這些近在眼前的問題，讓上下游恢復正常運轉。

第二，服裝行業一般要提前3個月到半年做企劃、采購面料、付定金，在疫情不可預測的情況下，該如何安排夏、秋兩季的經營計劃。

在這樣的形勢下，考驗的是企業遭遇突發事件的綜合應對能力。

那么，面對同樣的問題，茵曼是如何突圍的呢?

1、一線員工小組配合，提前做策略

疫情爆發后，正在江西老家過春節的方建華在大年初四緊急趕回公司，把高管日常工作切換到釘釘里，在正式復工前，通過例會提前制定策略。

在家辦公期間，茵曼將員工分成若干小組，由部門負責人召集，一線員工全部參與，針對商品定價、配貨、供應鏈、推廣等工作做策略上的溝通、模擬調整。在這期間，方建華親自參與到每個小組的工作例會中，打磨團隊線上辦公協作能力，消除員工對公司前景的擔憂和對疫情的擔心。

通過持續的小組策略準備，方建華把員工注意力從疫情轉移到工作上來，讓團隊“臨危不亂”，更重要的是為之后茵曼在各個環節的落地執行做了重要鋪墊。

2、調整企劃，支付定金幫助供應商復產

在產品方面，茵曼一方面以“盤活庫存”為核心思路調整企劃策略，另一方面是加強供應商信心，通過多種措施幫助供應商恢復工廠生產。

針對春裝現貨庫存和用于快速返單的面料庫存，茵曼在企劃上做了四個方面調整：

1) 對還沒有剪裁的春裝現貨面料，轉化為開發秋裝的款式;

2) 對未開裁的款式，結合已經上線的產品銷售反饋，重新判斷是否繼續生產，否則取消;

3) 將線下的部分貨品轉到社群小程序進行銷售，作為夏季新品上新，列入上新波段計劃;

4) 針對市場可能會面臨大部分品牌清倉春季庫存的價格戰競爭，堅持在內部研發上打磨產品，從消費者需求出發，在后續產品開發上下足功夫提高開發精準度以及原創特色。

在上游，茵曼供應鏈團隊主動輔導一些管理比較完善的工廠有序、分批復工。針對供應商的擔憂和現金流壓力，通過和供應商溝通下單計劃，茵曼對部分開工的供應商先支付一部分訂金，對未開工的供應商制定復產的相應激勵政策，以保障復工以后的產能穩定。

在這一系列措施下，茵曼上游在2月初就恢復了正常供應，為之后的突圍提供了穩定的后方。

3、重資直播、社群，加速門店線上化

上半年，通過社群、直播為門店解困成為大多數品牌的共識，形成了“人人直播”的火爆局面，但從結果上看，大部分品牌只能算是差強人意。

茵曼線下門店通過“一店一社群”的整套打法，春裝售罄率達到了81%，部分門店銷量甚至取得30%以上增長，這樣的成效得益于茵曼“平臺門店”模式的兩個優勢：

第一，茵曼具備統一、高效的調度能力，加盟門店只要按照總部策劃落地執行，就能取得成效。

億邦智庫認為，線下門店在轉到社群、直播等渠道銷售時，需要背后的品牌方提供至少三方面的支持：

1)能力支持。品牌方提供一整套的系統工具、供應鏈以及各項服務支持，統一賦能給門店;

2)流量支持。品牌的用戶、粉絲與門店客源之間打通，用線上導流補齊線下門店的獲客短板，用線下體驗激活線上私域流量;

3)運營支持。品牌方將線上團隊在選品、策劃、活動促銷方面積累的經驗和方法，通過統一組織、培訓等方式賦能給線下門店。

品牌應該是線下門店的指揮部和大后方。

相較于大部分品牌臨場上陣做直播和社群，茵曼打的是一場“有準備的仗”。因為在線下，茵曼采用“平臺門店”模式，由總部為加盟門店統一提供產品、供應鏈、數字化系統、客戶服務乃至員工管理。茵曼線下門店從產品定價、上新、促銷活動、爆款返單，都是茵曼通過數據分析，統一調度。門店所要做的就是服務好客戶。

正是在這樣的機制下，疫情爆發后，茵曼商品、運營、傳播、營銷團隊能夠快速作出響應，第一時間聯動全國600多家門店店主開展社群營銷，并與騰訊合作啟動門店小程序直播。2月21日，茵曼首場小程序直播觀看人數超100萬，銷售額達到63萬元，當月銷售實現3700萬元，扭轉了局勢。之后，在全行業壓縮支出的情況下，茵曼投入大量資源用于店主培訓，幫助店主掌握社群運營和直播技巧。

“茵曼是我做過最省心的店，只要你用心，跟著茵曼策劃去執行，很容易做起來”有過多個品牌加盟經驗的店主這樣形容。“跟其他品牌不同，茵曼鼓勵我們做社群、做直播，而且總部的團隊會根據數據反饋，把活動策劃好，還會進我們的直播間，給我們提供改進建議。”今年1到3月疫情期間，該店主2個門店業績店均達標107%，店均同比增長30%，實現逆襲。

第二，茵曼與加盟店之間的利益是一致的，可以用總部資源和能力全面支持線下門。

國內服裝行業線下門店直營比例較低，主要以加盟模式為主。億邦智庫認為，在門店轉型直播和社群過程中，會有幾個弊端：

1)疫情加重了加盟門店的租金和庫存壓力，加盟商第一選擇是少拿貨及時止損，不愿做更多投入;

2)加盟門店轉線上，和品牌的電商自營團隊是競爭關系，在運營能力、產品價格、供應鏈成本方面都沒有優勢;

3)對于新轉化的社群用戶、直播粉絲，是該歸門店導購、加盟商還是品牌所有，涉及三方的利益沖突。

4)線上線下不同品、不同價，長期而言會對品牌造成極大損害。

在加盟商合作方面，茵曼承擔所有庫存，加盟商出門店，根據銷售額賺取分成。茵曼與加盟商之間的利益是一致的，所以門店有動力配合配合茵曼轉型線上。

“做訂貨的品牌，賺到的是衣服，做茵曼，賺到的是錢。”茵曼店主的這句話道出了茵曼和傳統加盟模式之間的本質區別。

因此，在策劃、運營方面，茵曼不過分強調帶貨，更重視通過社群、直播為線下門店引流，讓用戶在店里體驗、消費。在剛剛過去的廣州直播節中，茵曼在微信小程序上直播14小時，觀看量接近10萬人次，為門店成功引流了3000人。

正是因為利益的一致性，使茵曼的總部會傾盡全力支持線下門店，而門店也會主動配合，保障每次活動、每項策略的落地執行。

四種能力，錘煉百億底盤

經歷疫情突圍之后，茵曼開始從產品能力、門店能力、制造能力和組織能力四個方面錘煉自身底盤。

1、集中資源打造心智品類

“過去茵曼走了很多彎路，做多品牌、拓展其他布藝生活用品，分散了大量精力。”方建華認為，“棉麻女裝這個品類，線上、線下、直播、社群都有很大的增量空間，但品牌要從‘流量思維’轉到‘消費者心智思維’，從比拼價格轉到比拼價值，品牌深入人心才是根本。”

接下來，茵曼將基于多年來在積累的品牌影響力和用戶基礎，從女裝襯衫開始打“心智品類”，用國際奢侈品的面料重新定義性價比，降低定價倍率，提升復購，把女裝襯衫做到極致，讓用戶想到女裝襯衫就想到茵曼。

2、打通線上線下，重新定義加盟店

針對疫情期間已經幫助加盟店社群、直播等新渠道，茵曼下一步將進一步打通線上線下，形成更加體系化的運作。

一是幫助加盟店主開通“一店一社群”，建立“門店+直播+社群”的標準化配置，同時通過總部賦能，提供系統化培訓、活動策劃、營銷支持，打造“數字化門店”;

二是在當地尋找網紅達人合作，形成“棉麻主義”KOL、KOC達人群體，打造品牌直播梯隊，提升茵曼品牌本地化影響力，同時為門店導流;

三是通過總部組織KOL、總裁直播等方式，提升總部小程序直播影響力，并將茵曼與微信、抖音等官方平臺獲取的資源導入門店社群，與門店運營的社群打通，為門店導流，總部與門店之間資源互通、用戶互通，形成良性互動。

3、投資智能工廠，最快7天完成返單

在供應鏈端，茵曼母公司于2018年戰略投資了脈動智能制造產業園，集生產、研發、物流等鏈條于于一體。園區占地面積14萬平方米，總投資20億元，年產值15億元，擁有國際先進技術生產設備約8000多臺/套。

自建工廠引進了全自動裁剪設備、智能成衣制造生產線，并配備相應的ERP、吊掛系統、ET物聯、裁床互聯軟件，實現了工廠的智能化，將成衣制造效率提升30%。此外，基于云中臺系統，茵曼將全渠道銷售數據與制造端打通，實時指導生產，大幅提高了生產的快速反應能力，最快7天完成返單。

通過自建工廠樹立標桿，能夠將形成的經驗輸出給園區企業、輸出給供應商，從而形成能夠與自身品牌高效聯動的供應鏈體系。

4、小組共識決策，建立敏捷型組織

在組織層面，茵曼從大組織轉變為小組織，建立“小組共識協同機制”，下放決策權。在茵曼，企劃、營銷、供應鏈等各環節的日常決策都由小組決定，結合“人”的在線化，實現了快速決策，緊跟市場變化解決市場問題。

“要通過組織的變革，讓企業的精力、個人的精力都聚焦到產品和戰略上來，減少內部溝通成本。”方建華表示，“相比很多通過多品牌策略把營收做到30到50億的企業，茵曼有更堅實的底盤，沿著現在的戰略，百億只是時間問題。”

億邦智庫：茵曼能夠突圍，基于“平臺門店”模式形成的“底盤”是關鍵。與其說是疫情使茵曼線下門店被迫轉型，倒不如說是茵曼借此加速了線下門店的進化。社群、直播只是一種新的營銷場景，“平臺門店”模式下，茵曼有能力快速匹配今后可能出現的各種新場景。