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多品牌與全渠道的背后，是聚焦在“運動”這一核心屬性之下，全方位的消費者觸達、溝通與運營。

隨著國內新冠疫情逐步受控，4月到來后，越來越多的人開始關注如何恢復商品供給與消費信心。而各大品牌面對疫情危機的風險抵抗能力，將在第二季度轉化為逐步恢復元氣后的市場競爭力。

在國內體育用品市場，領頭羊安踏的一舉一動，牽動著整個行業的神經。外界的關注集中于兩點，一是以安踏為代表的國產運動品牌面對這次疫情應對危機的能力；二是危機過后，國產運動品牌還能產生多大的市場爆發力。

2020年是安踏提出“單聚焦，多品牌，全渠道”戰略的第五年，在2019年，他們交出了營收339.3億人民幣的答卷，比另外三家同在香港上市的國產運動品牌——李寧、特步和361°——加在一起還多。

但比起單純的營收數字，安踏過去幾年通過這一戰略構建出的囊括品牌、生產、供應鏈、零售渠道直到消費者管理的整套全產業鏈條，才是它們在未來定位全球市場、沖擊年營收千億目標的核心資本。

更重要的是，這套完整系統的打造，讓安踏有了更強的抗風險能力和零售爆發力。

在這個特殊而又極為關鍵的時間點，我們重新審視安踏是如何運用并讓這套戰略發揮作用的。

單聚焦：專注核心競爭力

在安踏自我定位中，他們是一家“聚焦體育用品的多品牌公司”，聚焦運動，始終是安踏整體戰略的核心，也是其作為國內體育用品行業龍頭的立身之本。

從品牌管理角度，特色鮮明、核心聚焦的品牌氣質與品牌精神，是凝聚品牌力，培養消費者品牌忠誠度的重要保證。安踏主動選擇這種“單聚焦”的策略，也是在專注核心競爭力的同時，提升自己的抗風險能力。

在安踏集團內部，雖然不同子品牌、不同產品線面對著不同消費層級、不同需求、不同專業方向的全渠道消費者。但整個安踏集團作為一個整體，始終保有統一的品牌形象和戰略目標。運動是安踏的立身之本，同樣也是歷久不變的品牌表達。哪怕是斐樂這樣時尚屬性極強、吸引了大批非傳統專業運動消費者的子品牌，也始終不曾脫離運動這一核心屬性，在運動裝備所需的功能性和時尚穿著的美觀性上不斷進行平衡。在過去幾年大步前進的過程中，為消費者提供“價值”被安踏擺在了極為重要的位置上。

事實上，從當初的單一運動品牌到如今的多品牌管理集團，安踏專注于提供高水準運動裝備，服務運動人群的初心始終未變。

這種對運動本身的聚焦和堅持，也使得一個成熟的品牌能夠在根據潮流不斷調整其經營策略的同時，始終保有自身不可動搖的那一塊陣地，在流行轉向或者一旦行業危機到來時，有著更強的抗風險能力。事實上，隨著過去幾年時尚風在運動領域勁吹，確實存在一些運動品牌在追逐風潮的過程中過度投入，反而逐漸失去了自己在專業運動領域的核心競爭力。

2019年，因傳統的業務劃分已經無法滿足新時代的用戶需求，安踏完成了集團業務架構改革，組建專業運動、時尚運動和戶外運動三大品牌事業群。新架構清晰了各業務、各品牌的劃分，以加速推進其“協同孵化、價值零售、國際化”的戰略目標。

而在新的架構明確落實之后，集團也可以更有效地從人員、資金、技術等方面，發揮其整體管理和資源調配能力，達成持續為消費者提供專業化、高價值感、國際化的商品，提升品牌整體競爭力的目標。

在聚焦自身運動屬性的前提下，全方位調動品牌、商品、渠道、供應鏈、消費者等各方面力量。這也是在未來，安踏走向世界級品牌管理集團的過程中，必須堅持的核心競爭力。

多品牌：多輪驅動抗風險

在剛剛過去的2019年，雖然當下10億左右的營收還沒法跟已經超過140億的斐樂（FILA）相比，但迪桑特達成單年盈利的目標，對于安踏來說依然具有極為重要的意義。

更多盈利品牌，意味著更多的收入來源，也就意味著更強的行業抗風險能力。

自2016年安踏第一次提出進入“單聚焦，多品牌，全渠道”的戰略4.0階段之后，這家國產運動品牌龍頭，能夠將多品牌之路走到一個什么程度，就始終是備受關注的命題，畢竟，此前整個行業都沒有類似的成功先例。而隨著斐樂在中國市場取得越來越大的成功，問題逐漸變成了，斐樂的成功究竟是一個特殊的個例，還是可復制的案例？安踏的多品牌之路能否打造一個又一個“新的斐樂”，還是終究到此為止。

而迪桑特在2019年的成功，讓這個問題有了新一階段的答案。

安踏在2009年完成對斐樂中國區業務的收購之后，到2014年讓這個此前在百麗手中巨額虧損的品牌扭虧為盈，并在2015年到2016年之間，成功將斐樂打造成為集團營收高速增長的重要引擎，并且將高速增長保持到了今天。相比之下，安踏在2016年才與伊藤忠成立合資公司，在中國區開啟迪桑特（DESCENTE）品牌的各項業務，到2019年實現盈利，僅用了3年多的時間。這也不禁讓市場對DESCENTE這一品牌在中國區的業務，以及安踏未來的多品牌之路，有更多信心和想象空間。

事實上，在堅持品牌獨有的價格定位、專業屬性和產品品質等基礎上，安踏在實際運營DESCENTE的過程中，復制、借鑒了許多來自斐樂的成功經驗，包括直營模式的采用和高端商圈的選擇等，這些已經幫助斐樂在中國一二線市場大面積取得成功的模式，是DESCENTE這一中國消費者本不熟悉的小眾戶外品牌，能夠短短三年就在中國市場站穩腳跟的重要原因。

2019年的財報數據顯示，受益于DESCENTE開始盈利，集團旗下除安踏本品牌和FILA品牌之外的其他品牌（包含DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、小笑牛等）總營收達到17.1億人民幣，經營虧損率已經從2018年的12.2%降低至3.5%，距離整體持平甚至盈利僅一步之遙。

在2019年財報的電話會議上，安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷也透露，計劃在2020年，旗下另一品牌可隆（KOLON SPORT）也將達到盈虧平衡。

盡管這些品牌當下的營收規模還不能在整個安踏集團的營收中占據很高比例，但隨著越來越多的子品牌開始走上盈利，安踏目標中的多輪驅動正逐漸走向現實。

這一方面證明了安踏旗下的多品牌策略具備可復制的能力，同時也讓集團的營收結構更加健康，抵御風險的能力大大增強。當某一個品牌在經營活動中受到影響時，集團有能力調動其他各品牌的力量予以支持，當市場流行風向發生變化時，也能通過不同的品牌、產品組合，更快和更大規模地抓住商機。

全渠道：線下+線上聚攏各層級消費者

在建設多品牌之路的過程中，往往容易被忽視的一點就是，安踏在渠道建設上的投入與成果。在疫情下的這個特殊時間點，強大的渠道能夠保證其在復產復工的過程中，迅速恢復其零售網絡的產能和效率。

截至2019年12月31日，安踏集團旗下擁有有安踏店（包括安踏兒童單獨門店）10516家、FILA店（包含FILA KIDS及FILA FUSION獨立店）1951家、DESCENTE店136家，KOLON SPORT店185家、小笑牛店41家，SPRANDI店114家。這些門店分布于全國的商業街、購物中心、百貨公司和奧特萊斯等區域，從一線城市最高端的頂級商圈到縣級以下的基層市場都有覆蓋。

電子商務方面，除了天貓、京東、唯品會等主流電商渠道完成全覆蓋之外，安踏也已經構建了自己的官方電商渠道，并通過公司的大數據系統形成了覆蓋超過2.5億人的消費者數據資產。

在今年疫情期間，安踏的線上銷售系統顯示了非常強大的精準營銷能力。特別是在疫情爆發伊始，安踏就推出了基于微信端的零售小程序，率先打通全員線上零售的“微商”渠道，完成疫情下特殊時期的渠道調整。這種模式不但在線下門店因疫情關閉時，為廣大消費者提供了安全方便的購買渠道，更進一步打通了品牌與消費者之間的無形通道，取得了不錯的品牌效果與市場效果。

于此同時，在線下不同區域不同門店以及線上線下銷售渠道打通的過程中，安踏同時建立了一套高效有序的物流體系，以保證不同區域、不同渠道的產品能夠在全國市場高效完成調配，

在過去幾年里，多品牌渠道建設的過程幫助安踏極大地拓展了用戶圈層，特別是讓越來越多高收入人群逐步認識并喜歡自己的品牌，成為其用戶。通過多品牌與全渠道運營，安踏建立了囊括大眾市場到高端市場，專業運動到時尚運動完整品牌矩陣和產品體系。

從商品的角度來看，多品牌戰略下，從安踏品牌幾十元的配件到迪桑特上萬元的滑雪服、羽絨服，安踏集團擁有全行業最豐富完整的產品架構。配合全渠道的銷售終端，通過電商和不同子品牌的線下渠道建設，安踏已經構建了一套覆蓋幾乎所有購物場景的全方位渠道系統。而在這些不同價位商品、不同銷售渠道所面對的消費者，則是完整覆蓋全國各線城市、各種不同愛好習慣、不同消費能力的完整消費者群體。

多品牌與全渠道的背后，是聚焦在“運動”這一核心屬性之下，全方位的消費者陣營。事實上，以安踏目前的渠道構建能力和消費者基數，哪怕是銷售一些運動裝備之外的其他大眾消費品，它也有能力迅速構建出一個強大的銷售網絡，將其提供給對應的消費者。

而這，才是安踏作為國內運動品牌龍頭，甚至國內零售企業龍頭之一的，真正的底氣和實力所在。

事實上，過去一年多的時間里，安踏從擴大自身營收，到完成收購Amer，逐步坐穩世界第三大運動裝備集團的過程中，也經歷了從渾水做空到這次疫情之間的多次風險來襲。而安踏一連串的積極應對，也顯示出了這家公司從組織效率、人才儲備、品牌升級等方面都做好了應對風險的準備。

這是一種硬實力的展現，同時也是像安踏這樣的中國本土品牌，在成功抵御今年的疫情困難之后，能夠在最短的時間內恢復元氣，重回高速增長的正軌的底氣所在。

來源：懶熊體育　作者：劉天熙